Veel voorkomende organisatietypen
Hieronder wordt een aantal veel voorkomende organisatietypen binnen het Rijk beschreven. Dit is niet een uitputtend overzicht, het biedt wellicht wel inzicht.
In een lijnorganisatie staat boven elke medewerker één manager. De taken zijn opgedeeld in logisch bij elkaar horende taken of geordend op doelgroep/dienst, etc. Zo ontstaat een organogram of piramide. Iedereen in de organisatie heeft één manager en zo is duidelijk wie aan wie leiding geeft. Voordeel is de duidelijkheid en eenvoud in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Nadeel is dat dit type organisatie kan leiden tot afdelingen die op zichzelf staan, dat er weinig flexibiliteit is en er een bureaucratie ontstaat.
In de lijn-staf organisatie is er naast management een staf van specialisten (voor bedrijfsvoeringstaken) die de directie adviseert en ondersteunt. Voordeel is de inschakeling van specialisten en betere samenwerking tussen afdelingen. Nadeel kan zijn dat de staf te theoretisch bezig is of te veel bevoegdheden krijgt.
Een projectorganisatie is een tijdelijk samenwerkingsverband waarin werkzaamheden tijdelijk, gestructureerd en afgebakend worden uitgevoerd. Dit met als doel om een in tijd, geld en kwaliteit vooraf beschreven eindresultaat te realiseren. In de projectorganisatie worden medewerkers door een projectleider functioneel (niet-hiërarchisch) aangestuurd. Als het eindresultaat opgeleverd is, wordt de tijdelijke projectorganisatie opgeheven. Voordeel is dat er meer regelmogelijkheden zijn voor werkdruk. Nadeel is dat er minder samenhang is tussen de projecten en tussen de medewerkers.
In een matrixorganisatie hebben medewerkers te maken met twee soorten leidinggevenden: aan de ene kant zijn medewerkers werkzaam in één afdeling onder leiding van een hiërarchisch manager. Daarnaast worden deze medewerkers aan verschillende projectteams toegewezen en van daar uit functioneel aangestuurd door de betreffende projectleiders. Voordeel is dat medewerkers vrij eenvoudig uitwisselbaar zijn qua kennis en vaardigheden en werkzaamheden van elkaar kunnen overnemen. Nadeel is dat medewerkers te maken kunnen hebben met conflicterende belangen. Een ander nadeel is dat een matrixorganisatie lastiger te managen is.
In een ambidextuous organization (vertaling: tweehandig, symmetrisch) wordt een scheiding gemaakt tussen de going concern en de vernieuwing en innovatie. De gedachte is dat afdelingen en medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse taken en werkzaamheden, zeg maar de productie, niet ook verantwoordelijk moeten zijn voor de innovatie daarvan. Andersom: medewerkers die zorgen voor innovatie van producten, diensten en werkwijzen moeten niet ook verantwoordelijk zijn voor de realisatie van de huidige productie. Uiteraard is er wel samenhang tussen de going concern en de vernieuwing en innovatie. Ze staan niet volledig los van elkaar.
Een zelfsturend team bepaalt zelf de doelen (uiteraard binnen de scope van de organisatiedoelen), werkwijze en bijdragen van de individuele leden. Er is geen manager. De leidinggevende taken worden binnen het team verdeeld. Voordeel is dat zelfsturende teams complexe taken kunnen overzien en coördineren en soepel kunnen inspelen op hun omgeving en op veranderingen. Nadeel is dat dit concept alleen mogelijk is met medewerkers met een zekere mate van taakvolwassenheid, die niet vanzelf tot stand komt. Als medewerkers niet voldoende taakvolwassen zijn, kan dit leiden tot kwalitatieve en kwantitatieve problemen in de productie.
Binnen het Rijk zien we met regelmaat de oprichting van tijdelijke projectdirecties, programmadirecties en programma directoraten-generaal. Stuk voor stuk constructies om, eventueel met deelname vanuit meerdere ministeries, tijdelijke werkverbanden te vormen om een bepaalde beleidsprioriteit te realiseren. Staat u voor de oprichting van een dergelijke tijdelijke organisatie-eenheid, dan kan de handreiking organisatie van tijdelijke beleidsprioriteiten behulpzaam zijn.
Binnen het Rijk zijn – vooral in de bedrijfsvoering – meerdere shared services organisaties opgericht. De ministeries nemen bedrijfsvoeringsdienstverlening af van die organisaties. Bijzonder voor deze organisaties is vooral de manier waarop het eigenaarschap is ingericht en het werken op basis van dienstverleningsovereenkomsten voor meerdere organisaties. Over het oprichten en inrichten van organisatie en besturing van shared services is veel geschreven. Aangeraden wordt in elk geval de handreiking shared services te lezen.